Estrategia de comunicación: antes de publicar, decidir
Una estrategia de comunicación es el conjunto de definiciones que establece qué comunica una organización, a quiénes, con qué objetivo y por qué canales. Se formula antes de producir cualquier pieza, y su función es convertir la comunicación en una serie de decisiones sostenidas en lugar de una sucesión de respuestas a urgencias.
La mayoría de las organizaciones comunica sin esas definiciones. No por desinterés, sino porque la producción tiene una urgencia que la estrategia no tiene: siempre hay algo que publicar esta semana, y nunca hay un momento evidente para detenerse a decidir qué se está buscando.
Lo que ocurre cuando no existe
Sin definiciones previas, cada pieza se resuelve por su cuenta y el criterio lo pone quien está disponible en ese momento. El resultado es reconocible: una comunicación que cubre muchos temas, le habla a todo el mundo y no logra instalar ninguna idea.
También aparece una dinámica particular, la de responder a estímulos externos. Un competidor publica algo y se produce algo parecido. Alguien de la organización sugiere un tema y se aborda. Llega una fecha del calendario y se arma una pieza. Nada de eso es incorrecto en sí mismo; el problema es que la suma no construye nada, porque cada decisión se tomó sin referencia a las anteriores.
El costo es doble. Se produce mucho material y se consigue poco efecto, y el equipo termina con la sensación de estar siempre atrasado respecto de una meta que nunca se definió.
Qué define una estrategia
Los objetivos. Qué tiene que lograr la comunicación, formulado de manera que se pueda saber si ocurrió. "Dar a conocer la nueva línea entre los distribuidores actuales" es un objetivo. "Mejorar la imagen" no lo es, porque no hay forma de verificarlo ni de descartar acciones que no contribuyan.
Las audiencias. Quiénes son los interlocutores, en orden de prioridad. Una empresa industrial habla con clientes, distribuidores, instaladores, proveedores y su propio equipo, y cada uno necesita cosas distintas. Tratarlos como un público único obliga a decir generalidades que no le sirven a ninguno.
Los ejes. Los dos o tres temas sobre los que la organización va a construir presencia. Elegirlos implica dejar afuera otros, que es la parte difícil y la que hace que la definición sirva.
Los canales. Dónde comunicar, decidido en función de dónde está cada audiencia y no de qué plataforma está en auge. Un fabricante de equipamiento industrial puede tener más retorno en una publicación sectorial o en un envío por correo que en una red social.
La implementación. Con qué frecuencia se produce y quién lo hace. Es la definición que vuelve sostenible al resto: un plan que requiere más capacidad de la que el equipo tiene se abandona en el segundo mes.
Decidir también es descartar
La parte más difícil de una estrategia no es definir qué se va a comunicar sino aceptar qué no.
Toda organización tiene más cosas que contar de las que puede instalar. Si se cuentan todas, ninguna queda asociada a la empresa. La elección de dos o tres ejes es incómoda porque implica dejar afuera temas legítimos, y es exactamente lo que hace que al año siguiente alguien asocie a esa empresa con algo concreto.
Esto conecta con una idea que atraviesa el trabajo de posicionamiento: ocupar un lugar supone resignar otros. En comunicación, la versión práctica de ese principio es la lista de temas que se decide no abordar.
Cuando la comunicación tiene que alcanzar el nivel de la empresa
Psiware es una empresa de desarrollo de software con alcance internacional, certificaciones y clientes de jerarquía, cuya comunicación no reflejaba ese nivel de operación.
El trabajo empezó por una auditoría de la gestión de comunicación, para establecer el punto de partida antes de proponer nada. Sobre esa base se definieron ejes, audiencias y atributos diferenciales, y recién después se produjeron las piezas.
Ese orden parece evidente al describirlo y es poco frecuente en la práctica. Lo habitual es empezar por lo que se ve: un sitio nuevo, piezas para redes, un catálogo. Empezar por ahí no es imposible, pero obliga a tomar en el camino, y de manera implícita, las decisiones que la estrategia habría tomado de forma explícita.
Una estrategia no es un calendario
Conviene distinguir dos cosas que suelen confundirse. Un calendario de contenidos organiza la producción: qué se publica y cuándo. Una estrategia establece por qué esos contenidos y no otros.
Lo primero sin lo segundo produce regularidad sin dirección, que es una situación engañosa: la organización publica con constancia, siente que está comunicando, y al cabo de un año no puede identificar qué idea quedó instalada.
La estrategia es también lo que permite evaluar. Sin objetivos definidos, la única medida disponible es la cantidad de piezas producidas, que no dice nada sobre el efecto.
Escala y proporción
Una estrategia de comunicación no requiere un documento extenso ni un área dedicada. Para una empresa de veinte personas, puede resolverse en pocas páginas: a quiénes se les habla, sobre qué, con qué frecuencia y quién lo hace.
Lo que no conviene es saltearla. Una organización chica tiene menos margen que una grande para producir material que no construye nada, porque cada hora que destina a comunicar sale de otra tarea que también es necesaria.
